Soorten verandering in organisaties – Een interessante kijk op verandering op de werkvloer 1/5

Het Herman Teirlinck gebouw van de Vlaamse Overheid op de site van Tour & Taxis in Brussel
Het Herman Teirlinck gebouw van de Vlaamse Overheid op de site van Tour & Taxis in Brussel

Leren = veranderen. In de meest letterlijke zin leren we pas iets als de verbindingen in onze hersenen veranderen. Ons menselijk brein is daar zeer geschikt voor omdat het over een zeer grote flexibiliteit beschikt. Neuroplasticiteit heet dit in het jargon en het is het vermogen van ons brein om nieuwe verbindingen te blijven maken.

Ook het vakgebied L&D probeert verandering op allerlei manieren te beheren. Een nieuwe persoonlijke vaardigheid versterken, leren werken met een nieuwe software, een andere manier van samenwerken op poten zetten, een lerende organisatie worden….. Vele leerinitiatieven hebben verandering als rode draad: stil in de achtergrond of zeer luidruchtig op de voorgrond. 🙂

'Wired to resist' van Britt Andreatta

Britt Andreatta wijdt in ‘Wired to resist’ een heel boekje aan verandering. Ze vertaalt wetenschappelijke kennis over hoe ons brein omgaat met verandering en heeft een hele kijk op verandering in organisaties ontwikkeld. Ik haal in de komende blogs een aantal interessante elementen uit haar boek. Mijn bespreking over het boek vind je trouwens in de boekenhoek.

Verschillende soorten verandering

Andreatta onderscheidt 5 soorten verandering op het werk:

  1. Bij strategische verandering gaat het om nieuwe strategische keuzes die een organisatie maakt. Denk maar aan het ontwikkelen van nieuwe producten, nieuwe diensten, veroveren nieuwe markten.
  2. Structurele verandering wijzigt de structuur van een organisatie. Dit kan gaan van een totale reorganisatie van de diensten en het organogram,  over een herschikking van de productielocaties tot administratieve procedures.
  3. Procesverandering heeft meestal als doelstelling het optimaliseren van de productiviteit en de werkprocessen. Overschakelen naar de nieuwste versie van Outlook en vergaderen via Skype zijn hier veelvoorkomende voorbeelden van.
  4. Verandering op het vlak van talent. Andreatta, zoals vele Amerikanen, heeft de gewoonte om over werknemers ‘talent’ te noemen. Ook hier zie je veel veranderingen: de manier waarop mensen aangeworven worden, het on boardingsproces, het ontwikkelen van de medewerkers, het evalueren van medewerkers, …
  5. Culturele verandering gaat over de verandering van de organisatiecultuur. Dit kan zowel gaan over een grote allesomvattende cultuurshift zoals bijvoorbeeld een controlerende organisaties die een lerende organisatie wil worden. Maar het kan ook gaan over een deelaspect van de organisatiecultuur zoals bijvoorbeeld de communicatiecultuur veranderen.

Soorten verandering

Zoals deze tekening duidelijk aangeeft, zijn er heel wat veranderingen binnen organisaties die alle 5 de soorten veranderingen inhouden.

Laten we een voorbeeld concreet bekijken: de Vlaamse overheid

Deze maanden verhuist een groot deel van de Vlaamse Overheid naar Herman Teirlinck, een gloednieuw gebouw op het terrein van Tour & Taxis in Brussel (zie foto). In de artikels die hierover in de pers geschreven zijn, blijkt dat deze fysieke verhuizing gepaard gaat met heel wat andere veranderingen. En het is zelfs moeilijk om te duiden welke verandering andere veranderingen stuurt. Zo zijn er minder werkplekken dan werknemers. Dit kan alleen omdat thuiswerken en/of Plaats-en TijdsOnafhankelijk Werken (PTOW) mogelijk gemaakt wordt. Dus de strategische keuze voor een compacter en dus goedkoper gebouw houdt niet alleen een fysieke verhuizing (en dus verandering) in. De 5 soorten veranderingen die Andreatta beschijft, komen ook hier aan bod.

  • Strategische verandering: verhuizen naar een compacter gebouw dat bovendien energiepassief is, helpt om de kosten te verminderen. Omdat er minder werkplekken zijn, wordt PTOW ingevoerd.
  • PTOW vergt allerlei structurele veranderingen in administratieve procedures. Deze manier van werken vergt namelijk een shift in focus van een beleid waarbij aanwezigheid centraal staat naar een beleid dat focust op resultaten. Dit vraagt andere administratieve procedures (wat met de prikklok?) maar zorgt ook vaak voor een ander organogram.
  • PTOW vergt allerlei technologische veranderingen en andere processen: alle werknemers hebben van eender waar elektronische toegang nodig tot hun dossiers. Vergaderingen moeten ook virtueel kunnen, het kantoor-zonder-papier is een noodzaak.
  • De verandering voor de werknemers zit vooral in de andere relatie die een leidinggevende moet uitbouwen met zijn team. Een teamleider die voortdurend zijn teamleden rondom zich heeft, geeft over het algemeen op een andere manier leiding dan een teamleider wiens team verspreid over het land zit en dan bovendien nog niet op dezelfde momenten werkt.
  • PTOW vergt een grote vorm van vertrouwen. Uit ervaring weet ik dat sommige overheidsorganisaties eerder een organisatiecultuur hebben waar wantrouwen de motor is van vele procedures en gewoontes. Deze shift in organisatiecultuur is dus voor mij de grootste uitdaging in het rijtje.

Verandering is het niet hetzelfde als transitie

Eén van de interessantste uitspraken van Andreatta in ‘Wired to resist’ is het volgende: ‘The concept of change really encompasses two large and very different entities, and it’s vital to understand the difference. On the one hand, you have the change itself, factual and structural: a thing you execute. It can be encapsulated in a detailed change plan written with measurable goals, milestones , and deadlines. And then there is ‘transition’, the humans’ psychological response to change, which includes humans’ emotional reactions when confronted with change and how motivated they are to move through it. Transition is a process largely driven by our biology, so it is something that requires adjustment rather than execution’. (p. 15, Wired to resist)

Ze beweert verder dat de oorzaak van het falen van verandering vaak te maken doordat de veranderaars alleen oog hebben voor de verandering en vergeten de transitie te managen.

Om terug te komen op ons voorbeeld van de Vlaamse overheid. De verhuizing naar een andere werkplek vergt niet alleen een feitelijke aanpassing. Je moet als ambtenaar misschien een andere trein nemen of er rekening mee houden dat je werkplek verder van het station ligt. Bovendien moet je nieuwe gewoontes aanleren over het innemen van een werkplek. Het restaurant is anders,  de modernere printers staan op een andere plek, je hebt geen eigen werkplek meer en nog minder kasten, … Deze feitelijke veranderingen zorgen voor een puur reactieve transitie. Een dergelijke transitie is opwindend en vermoeiend tegelijkertijd. Je kan wel blij zijn met een nieuwe zeer moderne werkplek. Het verwerken van zoveel nieuwe informatie en het verwerven van tal van nieuwe werkgewoontes is echter vermoeiend.

De overschakeling naar PTOW brengt ook nog een ander soort van transitie mee: namelijk een emotionele transitie. Je collega’s minder zien, een andere relatie met je directe leidinggevende, zelf je werk veel meer moeten sturen… Dit alles is emotioneel een grote transitie. En iedereen die al eens een zeer emotionele periode heeft meegemaakt, weet dat emotionele transities zowel tijd als energie vreten.

Tijd, energie en emoties…. 3 sleutelelementen waar veel veranderaars weinig oog voor hebben. Van medewerkers wordt instant transitie verwacht éénmaal er gecommuniceerd is over de verandering. Energie wordt verondersteld en emoties ……. Laten we dat potje vooral niet opentrekken.

Katrin Naert (foto Christa Claessens)

Leg je vraag/probleem/uitdaging binnen L&D voor en ik denk graag met je mee!

Heb je een idee dat je wil aftoetsen met een expert?
Zit je vast met je opleidingsplan?
Heb je twijfels bij de manier waarop je je opleidingen evalueert?

Aarzel dan niet en maak een afspraak voor een
‘Kwartiertje-sparren-met-Katrin’ via Skype of telefoon.

Kwartiertje met Katrin

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.