Het onderschatte en dure probleem van verandermoeheid – Een interessante kijk op verandering op de werkvloer 4/5

'Wired to resist' van Britt Andreatta

Hoe gaat ons brein om met verandering? Dit is één thema’s die het boek ‘Wired to resist’ van Britt Andreatta behandelt. Iedereen die al veranderingsprocessen in organisaties heeft opgezet, ondergaan of geobserveerd zal bij het lezen van dit interessant boekje een paar ‘aha erlebenissen’ hebben. Deze zullen variëren van ‘Ah…. Daarom is dat zo faliekant verkeerd afgelopen …. tot “Ah…. Daarom is die verandering redelijk vlot verlopen’.

Vandaag wil ik het graag hebben over ‘verandermoeheid’: een onderschat maar alomtegenwoordig fenomeen in dit tijdsgewricht.

Help mij met de veranderingen

Er zijn nogal wat sectoren en organisaties die voortdurend aan het veranderen zijn. Ik krijg dergelijke mensen vaak in de opleiding rond timemanagement. Zij hebben last om alle veranderingen verwerkt te krijgen in hun zelforganisatie: een nieuwe baas met een ander team en een nieuw software systeem om mee te werken. Op zich kunnen al deze veranderingen perfect logisch zijn en niet zo ingrijpend. Maar de combinatie kan mensen echt uitputten. Dus gaan mensen in een soort van overlevingsmodus… Ze nemen afstand van het werk en beschermen zichzelf door minder betrokken te zijn. Gevolgen zijn demotivatie, minder resultaten, stijgend verzuim en mensen die vertrekken.

De overlevers

De verandering-overlevers kom je tegen in opleidingen waarbij het onderwerp van de opleiding een deel van de te realiseren verandering is. De groep uit de alinea hierboven, ondernemen nog zelf acties om om te gaan met de verandering. Ze proberen de verandering mee te sturen, ze hebben gewoon wat hulp nodig. De overlevers ondergaan en hebben strategieën gevonden om net voldoende mee te gaan in de verandering zodat de stuurders geloven dat de verandering is ingezet. Niets is echter minder waar. Het verzet en de weerstand is zeer aanwezig onderhuids en mondt uit in een soort van immobiliteit. In dergelijke biotoop is innovatie en wendbaarheid ver te zoeken.

Verandermoeheid is vaak een blinde vlek voor de top van de organisatie.

Laten we het model van Johari er even bijhalen om dit duidelijk te maken

Venster van Johari

Alles wat zich in de arena bevindt, is bekend bij alle betrokken partijen. Hoe groter de arena, hoe beter. Het maakt eventuele poblemen bespreekbaar en daardoor kunnen ze opgelost worden. De andere 3 vakken hebben echter ook hun belang. Uiteraard is er een deel dat we voor ons houden, privé. We doen dat bewust om allerlei redenen. In het onderbewuste zit info die voor beide partijen onbekend is. Dit kan bijvoorbeeld gaan over een aspect van de organisatiecultuur of van de reputatie die een organisatie heeft in de buitenwereld.

Als info in de blinde vlek zit, moet ze eerst verhuizen naar de arena om het probleem te kunnen aanpakken. De verandermoeheid op de werkvloer zit in mijn ervaring vaak in de blinde vlek van het senior management. Hoe komt dat?  Ik opper een paar verklaringen:

  • De top is van de organisatie kiezen strategisch voor de verandering en ze zitten mee aan het stuur. Ze begrijpen vaak niet dat iemand niet de zin van de verandering inziet. (zie vorige Keuze en verlangen ).
  • Contradictorisch genoeg hebben veel van de veranderingen een lage impact op het senior management. Een nieuwe software om bestellingen te doen, besparingen op de productielijn, een hertekening van het organogram van een bepaalde afdeling,…. Al deze veranderingen veranderen weinig voor het senior mangement zelf. Daardoor heeft de top al wel de neiging om de impact te onderschatten.
  • Medewerkers zullen niet gemakkelijk gaan klagen over verandermoeheid. Soms is dat omdat ze het zelf niet weten. Dan zit de verandermoeheid niet in de blinde vlek maar in het onbewuste. Soms is er een objectieve buitenstaander nodig die een aantal puzzelstukken bij elkaar legt en wijst op wat er gaande is op de werkvloer. Het is echter ook moeilijk om te gaan klagen over verandermoeheid bij het seniormanagement. Vele medewerkers hebben schrik dat ze zullen gezien worden als tegenstanders van de verandering.

Eén van de belangrijkste redenen waarom veranderingen mislukken is dat de leiders van de verandering het gewoonweg opgeven. Ze geven te vroeg op. In organisaties waarbij er een grote verandermoeheid is, lijkt mij dat nog vaker het geval te zijn dan in andere. Jammer, jammer, jammer want zo gaat er niet alleen veel geld en inspanning verloren. De (soms broodnodige en interessante) veranderingen gaan ook niet door.

Ben je nieuw in de rol als opleidingsverantwoordelijke? Of wil je je basisvaardigheden als L&D professional versterken?

Voorpagina Syllabus L&D voor beginners

Learning & Development of Leren & Ontwikkelen is een boeiende én complexe materie.
Elk van ons heeft daarom een stevig fundament nodig om dit vak optimaal te kunnen uitoefenen.

Deze online opleiding helpt je hierbij. Als beginner krijg je een stevige basis om op verder te bouwen. Heb je al ervaring? Dan krijg je hier een gedegen framework aangeboden om nog sterker in je schoenen te staan en je stakeholders te overtuigen.

Ontdek de inhoud van deze online opleiding
Katrin Naert (foto Christa Claessens)

Leg je vraag/probleem/uitdaging binnen L&D voor en ik denk graag met je mee!

Heb je een idee dat je wil aftoetsen met een expert?
Zit je vast met je opleidingsplan?
Heb je twijfels bij de manier waarop je je opleidingen evalueert?

Aarzel dan niet en maak een afspraak voor een
‘Kwartiertje-sparren-met-Katrin’ via Skype of telefoon.

Kwartiertje met Katrin

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.