Hoeveel investeren in L&D? – The Chief Learning Officer 2/3

Cartoon over opleiding

Het boek ‘The Chief Learning Officer’ van Tamar Elkeles en Jack Philips stelt dat één van de taken van de opleidingsverantwoordelijke de volgende is:  een beslissing aan het topmanagement vragen rond het niveau van investering in L&D dat ze bereid is te doen.  In hun ervaring komt dat neer op één van de volgende opties zoals ze beschrijven in het derde hoofdstuk van hun boek ‘Setting the investment level’:

1. De investering overlaten aan anderen.

Volgens de auteurs is dit een patroon dat je vooral ziet bij organisaties die werken met interimkrachten, freelancers en outsourcing eerder dan met eigen werknemers.  Dit soort organisaties wil snel en efficiënt personeel kunnen aanwerven en ontslaan om daarmee de personeelskosten zo laag mogelijk houden. Eigen medewerkers brengen namelijk heel wat extra kosten mee. Een competente personeelsploeg ontwikkelen en onderhouden vergt volgens de auteurs het volgende (p. 61):

  • Werving en selectie
  • Onboarding (het onthaal van nieuwe medewerkers)
  • Integreren van nieuwe medewerkers
  • Opleiding zodat nieuwe medewerkers kunnen meedraaien
  • Permanente ontwikkeling
  • Loopbaanontwikkeling
  • Aantrekkelijk en competitief beleid op het vlak van verloning en voordelen
  • Motiveren
  • Onderhouden/discipline
  • Kosten verbonden aan de het vertrek van personeel

2. Het minimum investeren

Sommige organisaties proberen het investeren in L&D te beperken tot het absolute minimum. Soms is dit een strategische keuze, soms een keuze ingegeven door de economische realiteit. Opleiding beperkt zich dan meestal tot het snel en efficiënt opleiden om een job te kunnen uitoefenen. Mensen ontwikkelen om toekomstige jobs uit te oefenen of om een hele loopbaan in een organisatie te blijven, is er niet bij. Het neveneffect van een dergelijke strategie is het hoge verloop van personeel. De auteurs citeren McDonalds als een voorbeeld van dit soort organisatie. De top van dit bedrijf is bereid om het neveneffect van deze investeringsstrategie erbij te nemen. Maar het bijkomende financieel risico is groot.

Dit blijkt uit één van de interessantste tabelletjes uit het hele boek over de kostprijs van het verloop van personeel (p 65). Allerlei (Amerikaanse) onderzoeken geven de auteurs een indicatie wat de kostprijs is van de vervanging van een personeelslid:

 

Soort job Verloopkost (percentage van jaarlijks loon/salaris)
Medewerker op beginniveau (vb fastfood medewerker)

30-50

Productiemedewerker

40-70

Geschoolde arbeider

75-100

Administratief medewerker

50-80

Professioneel medewerker (vb verpleegkundige, boekhouder, …)

75-125

Technisch medewerker (vb ICT’er)

100-150

Ingenieur

200-300

Specialist (vb software ontwerper)

200-400

Supervisoren/ teamleiders

100-150

Managers Middenkader

125-200

 

De kostprijs is dus enorm wanneer een selectie mislukt, een integratieproces hapert of wanneer het personeelsverloop groot is omdat medewerkers vinden dat ze niet genoeg kansen of opleiding krijgen.

3. Investeren zoals de anderen

Dit komt erop neer dat je als organisatie via benchmarkonderzoek gaat achterhalen hoeveel vergelijkbare organisaties investeren in L&D. Vervolgens stel je je eigen investeringsniveau hierop af. Vakorganisaties zijn goede bronnen voor dergelijke benchmarks, zeker in de Angelsaksche wereld. Ik verwijs hierbij graag naar Towards Maturity die elk jaar een groot onderzoek hiernaar doet. De meeste deelnemende organisaties aan dit onderzoek zijn Europees. Ik heb hierover reeds enkele blogs geschreven en een samenvatting van hun 2016 rapport gemaakt. De meeste recente over het benchmarkrapport van 2017-2018 vind je hier en hier.

4. Investeren tot het pijn doet

Overinvesteren in L&D is iets wat vele organisaties doen volgens Philips & Elkeles. Ze citeren op pagina 70 een CEO die vertelt dat de klantenservice slecht scoorde omdat er te weinig personeel op de werkvloer aanwezig is om de klanten verder te helpen….. omdat de medewerkers veel opleiding volgen. Typisch is dan dat medewerkers veel en graag allerlei algemene opleidingen volgen die niet noodzakelijk veel te maken hebben met hun werk.

Ik heb bijvoorbeeld ook al deelnemers in de opleiding ‘Notuleren’ gehad die nog nooit een vergaderverslag hebben moeten schrijven en die ook in de toekomst niet dachten dit nodig te hebben. Het leek hen gewoon ‘interessant om dit te volgen, je leert toch altijd wel iets’.

5. Investeren zolang dit meerwaarde oplevert

Niet verwonderlijk is dit de beste strategie voor de auteurs. Om dit te realiseren is het belangrijk de Return on Investment (ROI) van het L&D-beleid te monitoren. Belangrijke opmerking: Jack Philips is de baas van een organisatie die ‘The ROI institute’ heet en wiens missie het is om de ROI van opleiding te berekenen. ROI van opleidignen is trouwens één van de belangrijkste hete hangijzers in ons vakgebied. Het is namelijk helemaal niet zo gemakkelijk om de ROI te berekenen van opleiding. Elkeles en Philips pleiten er dan ook voor dat niet systematisch te doen maar enkel voor belangrijke leerinitatieven. Daarnaast is het wel belangrijk alle leerinitiatieven minimaal te evalueren (niveau 1, 2, 3 en 4 van Kirkpatrick)*.

Interessant weggemoffeld weetje in dit hoofdstuk: de kostprijs van dergelijke evaluatiemethodiek: 3 tot 5 % van het totale budget van L&D.

*Hier vind je een blog over de evaluatieniveaus van Kirkpatrick  

Gratis e-pocket ‘9 vragen die elke opleidingsverantwoordelijke moet kunnen beantwoorden’

10-Slimme-vragen-bij-het-kiezen-van-een-opleidingsleverancier

Hoe zorg je ervoor dat L&D als volwaardige strategische partner gezien wordt in je organisatie?

Een belangrijke eerste stap is ervoor zorgen dat je vertrouwd bent met de strategische doelstellingen en uitdagingen van je organisatie.

Test je kennis op dit vlak met deze gratis e-pocket.

Download hier gratis

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.