De Greiner Curve – Een interessante kijk op verandering op de werkvloer 5/5

Organisaties en hun groeipijnen… Organisaties veranderen voortdurend…. Er is nauwelijks een grotere open deur om in te stampen. De weerstand die tegen vele van die veranderingen bestaat, is bij elke veranderaar zeer bekend. Het boek van Andreatta ‘Wired to resist’ besteedt veel aandacht aan een interessant model: de curve van Greiner. Larry Greiner is een professor emiritus  aan de University of South California.

Ik had er nog nooit over gehoord maar je hebt niet veel tijd nodig om te zien dat dit model heel wat interessante info biedt voor iedereen in L&D.

Het idee is dat naarmate organisaties ouder worden, de groei door andere krachten wordt veroorzaakt. Wat die kracht is, is afhankelijk van de fase waarin het organisatie zit. Een nieuwe fase wordt altijd voorafgegaan door een crisis. Het is die crisis die de verandering in gang zet en wat toelaat dat een organisatie verder groeit. Contradictorisch genoeg is de kracht van de ene fase de valkuil van de volgende.

Hoe ziet dat er concreet uit:

De Greiner Curve
De Greiner Curve

  Fase Groei door Kenmerkend voor deze fase Crisis die volgende fase aankondigt
1 Pioniersfase Creativiteit Platte structuur, loyale en gemotiveerde mensen, veel verandering door creatief naar oplossingen te zoeken, weinig formele processen Leiderschapscrisis

De organisatie wordt te groot voor de originele leiders, er moeten andere leiders bijkomen voor bepaalde specialiteiten. (HR, Marketing, …)

 

2 Managementsfase Sturing en richting De managers die er bijkomen willen veel veranderen en werven vaak mensen aan waarmee zij in het verleden gewerkt hebben. De medewerkers die er van in het begin bij waren, zijn, zijn niet blij met het bijkomende niveau en willen vaak beschermen wat er is/was. De organisatie breidt het gamma producten en diensten uit om leefbaar te blijven. Autonomiecrisis

De organisatie wordt te groot voor de managers om nog helemaal te overzien. Ze moeten hun autoriteit delegeren

3 Decentralisatiefase Delegatie Er komen niveaus en rollen bij. Het senior management is steeds minder betrokken bij dagelijkse werking en zou zich meer moeten bezighouden met strategische langetermijndoelstellingen. Belangrijke valkuilen van deze fase zijn nieuwe leiders die hun plaats niet durven nemen of senior management dat niet kan loslaten en micromanaget. Soms kunnen oorspronkelijke leiders niet meer mee en worden ze buiten spel gezet. De verandering in deze fase zitten vooral op structureel- organisatorisch , procedureel vlak Controlecrisis

Op de duur is de organisatie zo groot dat de bestaande procedures ontoereikend zijn. De verschillende onderdelen van de organisatie moeten beter samenwerken.

4 Standardisatiefase Coördinatie en monitoring Nieuwe organisatiebrede aanpak en procedures moeten structuur en samenhang brengen in de organisatie. In het begin zorgt dat er voor dat er meer efficiëntie is en aantal historische ongelijkheden worden weggewerkt. Bureaucratiecrisis

De procedures en regels worden rigide en lijken het over te nemen. Strenge regels worden ingevoerd omdat een paar medewerkers de kantjes eraf lopen.  Mensen verlaten de organisatie omdat ze te veel groot-onmenselijk-bedrijf zijn geworden. De bureaucratie staat groei in de weg.

5 Samenwerkingsfase Delegatie De groei in deze fase zit in samenwerking. De bureaucratie wordt vervangen door een beperkt aantal lenige systemen die meer flexibiliteit toelaten. Het rigide systeem wordt vervangen door beslissingen toe te vertrouwen aan emotioneel intelligente leiders die hun gezond verstand gebruiken. Dit vergt nieuw topmanagement dat de zaken redelijk organisch aanpakt. Dit brengt vaak een hele andere filosofische aanpak mee met vele veranderingen die herhaald worden en geprobeerd. Interne groei crisis

 

De groei kan niet meer komen door interne verandering maar moet buiten de organisatie gezocht worden.

6  Allianties Allianties De uitdagingen van de organisatie kunnen alleen opgelost worden via partnerships, outsourcing, overnames, franchises, etc. Deze veranderingen worden vaak in het geheim voorbereid en dan aangekondigd tot grote verrassing van Systemen van de samenwerkende organisaties moeten geïntegreerd worden. De vele en snel opvolgende veranderingen zorgen voor psychologische reacties bij de medewerkers. Identiteitscrisis

Uiteindelijke zorgen alle veranderingen, mixen en hermixen van verschillende organisaties voor een identiteitscrisis. De organisatie herfocust zich op zijn missie, visie en strategie om terug een geheel te worden.

In de onderstaande video legt Britt Andreatta zelf de Greiner Curve uit.


Katrin Naert (foto Christa Claessens)

Leg je vraag/probleem/uitdaging binnen L&D voor en ik denk graag met je mee!

Heb je een idee dat je wil aftoetsen met een expert?
Zit je vast met je opleidingsplan?
Heb je twijfels bij de manier waarop je je opleidingen evalueert?

Aarzel dan niet en maak een afspraak voor een
‘Kwartiertje-sparren-met-Katrin’ via Skype of telefoon.

Kwartiertje met Katrin

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.