Geen opleiding zonder analyse – The Chief Learning Officer 3/3

Organisatiedoelstellingen als tandwiel

Het boek ‘ The Chief Learning Officer’ van Tamar Elkeles & Jack Philips stelt dat de belangrijkste voorwaarde om duurzame resultaten neer te zetten met leerinitiatieven de expliciete link is met de organisatie of businessdoelstellingen is. Om zeker te zijn dat deze link er is, is er altijd een goede analyse nodig.

Elke opleidingsverantwoordelijke of Chief Learning Officer heeft echter al meegemaakt dat een manager of leidinggevende hem of haar vraagt om een opleiding te organiseren om een bepaald probleem op te lossen. De verzoeker in kwestie heeft namelijk beslist dat de enige oplossing voor het probleem een opleiding is. Afhankelijk van de positie en persoonlijkheid van de verzoeker, kan het soms erg moeilijk zijn om deze te overtuigen om toch eerst nog een degelijke analyse te maken van de vraag. Dit zal namelijk toelaten om te beoordelen of opleiding inderdaad de juiste en enige oplossing is.

In het boek ‘ The Chief Learning Officer’ van Tamar Elkeles & Jack Philips vind je enkele ‘trucen van de foor’ om het verzoek voor het organiseren van een opleiding om te buigen naar een analyse van de vraag. Ik denk dat deze pistes in de toolbox van elke opleidingverantwoordelijke zouden moeten zitten. Daarom vertaal ik de tips van pagina 90 graag en voeg er nog een eigen inzicht aan toe:

  1. Ontwikkel een procedure of beleid rond de analyse van opleidingsvragen en laat deze vervolgens goedkeuren door het management. Zo kan je verwijzen naar deze goedgekeurde procedure bij de verzoeker om toch over te gaan tot een analyse van de vraag.
  2. Stel pertinente vragen zoals ‘Als de leerbehoefte is ingevuld, wat zal er veranderen qua performantie, op de scorecard van je dienst, in de operationele rapporten, ….?’ Afhankelijk van het antwoord kan je dan vervolgvragen stellen zoals: ‘Wat is voor jou de link tussen deze verandering en de gevraagde opleiding? Als de verzoeker deze vragen niet kan beantwoorden, is het duidelijk dat er verdere analyse moet gedaan worden.  Als er geen link is met de organisatiedoelstellingen, kan je de vraag stellen waarom de opleiding moet georganiseerd worden. Opgelet, sommige verzoekers willen geen analyse van de vraag of behoefte omdat ze bang zijn om het echte probleem te benoemen.
  3. Herinner de verzoeker aan de gevolgen als de gevraagde opleiding wordt georganiseerd zonder verdere analyse. Zo kan het zijn dat het probleem niet is opgelost en dat de organisatie dus kostbare middelen heeft gebruikt die geen oplossing hebben geboden. Kort en cru samengevat komt het erop neer dat het probleem erger is gemaakt, tijd en geld verspild zijn, een correcte oplossing uitgesteld is en dat de reputatie van L&D is aangetast. Vaak laat een verzoeker na deze reflectie (op zijn minst) een minimale analyse toe.
  4. Voer achter de schermen toch een analyse uit. Een opleiding organiseren kost inspanning en tijd en dit geeft je de gelegenheid om tegelijkertijd een low profile analyse te maken. Zo kan je jezelf verzekeren dat de gevraagde opleiding het gestelde probleem zal oplossen. Als je tijdens deze analyse op problemen stuit, kan je deze aankaarten bij de verzoeker op de volgende manier. ‘Toen we de opleiding aan het ontwikkelen waren met de vakexperten, zijn we op een aantal kwesties gestoten die lijken aan te geven dat deze opleiding het probleem niet zal oplossen.’ Mogelijk wordt er vervolgens een bijkomende analyse toegelaten.
  5. Als dit allemaal niet helpt, bereken dan hoeveel deze opleiding zal kosten. Bereken niet alleen de ontwikkelingskost van de opleiding en de factuur voor de opleiding zelf, maar ook de loonkosten van de deelnemers en jouw eigen loonkost voor de bestede tijd*. Stel dat je zo op een bedrag van 30.000 euro komt, dan kan de volgende vraag verzoekers opnieuw aan het denken zetten. ‘Willen we echt 30.000 euro spenderen aan een oplossing waarvan we niet zeker zijn dat ze het probleem zal oplossen?’.
  6. Als dit alles niet heeft gewerkt, probeer dan te leren van deze situatie. Spreek met de verzoeker af dat je na de opleiding wil onderzoeken welke impact deze heeft gehad. Zo kan je er achter komen of de opleiding inderdaad de juiste oplossing was. Vaak kunnen zowel de verzoeker als L&D hier kostbare lessen uit trekken voor de toekomst.

*Als L&D’er is het een goed idee om te weten wat de gemiddelde loonkosten (werkgeverskost) zijn van de verschillende beroepscategorieën in je organisatie. Dit is essentieel om de kostprijs van leerinitiatieven te berekenen. Zorg er ook voor dat je je eigen loonkost of die van je collega’s kent en mee verrekent.

De gouden startvraag voor een goede analyse van de opleidingsvraag

Als aanbieder van opleidingen word je helaas zelden betrokken bij de analyse van de vraag. In een intakefase heb ik geleerd om slimme vragen te stellen. Mijn favoriete vraag is ongetwijfeld. ‘Wat moeten de deelnemers anders doen na de opleiding?’ Als een opdrachtgever deze vraag niet kan beantwoorden, is het erg moeilijk om een opleiding te ontwerpen en geven die het probleem zal oplossen.

Gratis e-pocket ‘9 vragen die elke opleidingsverantwoordelijke moet kunnen beantwoorden’

10-Slimme-vragen-bij-het-kiezen-van-een-opleidingsleverancier

Hoe zorg je ervoor dat L&D als volwaardige strategische partner gezien wordt in je organisatie?

Een belangrijke eerste stap is ervoor zorgen dat je vertrouwd bent met de strategische doelstellingen en uitdagingen van je organisatie.

Test je kennis op dit vlak met deze gratis e-pocket.

Download hier gratis

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *